El proceso estrategico mintzberg henry pdf

En segundo lugar, los observadores objetivos quiz puedan deducir que existe una estrategia, incluso aunque sta no resulte evidente a los ejecutivos que toman las decisiones crticas.

Por ltimo, Quinn explica que los documentos de las estrategias formales podran no reflejar lo que est haciendo la empresa en realidad. En sus propias palabras: Uno En este caso, salta a la vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analoga entre la estrategia militar y la estrategia empresarial. As como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de estrategias, mandos, escenarios de guerra, reas, combates, infantera y artillera, las organizaciones complejas tambin deberan tener una serie de estrategias, relacionadas por jerarqua, que se respaldaran entre s.

As, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: 1 metas, 2 polticas y 3 programas. En segundo, las estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesin, equilibrio y enfoque.

El tercer punto es que la estrategia no slo trata de lo impronosticable, sino tambin de lo desconocido. Un general rara vez puede pronosticar el resultado de una campaa militar, y mucho menos lo que ocurrir durante la batalla.

De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn: Ningn analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que repercuten podran interactuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginacin y los contraataques intencionales de contrincantes inteligentes.

Con estos supuestos, la estrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir. Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias efectivas: 1 establecer objetivos claros y decisivos, 2 conservar la iniciativa, 3 concentrarse un mando superior establece un punto focal fino y contundente , 4 tener flexibilidad, 5 contar con un liderazgo coordinado y comprometido, 6 sorprender y 7 ofrecer seguridad proteger los recursos, contar con un buen sistema de inteligencia.

Es fcil detectar los orgenes militares de estos criterios, pero su utilidad tambin es evidente. Uno de los ms interesantes es la concentracin. Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organizacin desperdigndolos.

Casi siempre es ms conveniente concentrar las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia. Ms adelante, en otro captulo, se ver este tema, al tratar la estrategia del enfoque de Michael Porter.

Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras. La mayora de las personas definen la estrategia como un plan: un curso de accin con un propsito consciente. Los planes se preparan antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma consciente, con un propsito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo tradicional de la estrategia. La estrategia tambin puede ser un complot, una maniobra cuyo propsito consiste en ser ms inteligente que un contrincante o competidor.

Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiere una definicin que incluya la conducta resultante.

Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede ser el patrn de una serie de actos. Con esta definicin, estrategia significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intencin. Un buen ejemplo seran los servicios pblicos. En gran medida, sera poco probable que hubiera falta de intencin en el caso de la mayor parte de las organizaciones burocrticas y de las empresas con muchas divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estandarizacin forma parte integral de su funcionamiento.

Estos factores hacen que sea ms factible y, en ocasiones incluso necesario, que se formulen las intenciones antes de la accin. Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan a la accin, sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinmico sera un buen candidato para crear estrategias con un patrn de actos y con un mnimo de intenciones. En las organizaciones ms grandes y complejas, existen subunidades que, muchas veces, actan Los patrones surgen de sus actividades; ms adelante, estas estrategias de las subunidades podran ser adoptadas por la organizacin entera.

De ah que exista la posibilidad, incluso en las organizaciones grandes, de que se creen estrategias, ante una relativa ausencia de intencin. Aun cuando pocas personas definiran la estrategia as es decir, como un patrn , al parecer, muchas s usaran tal definicin, en un momento u otro. Con fundamento en esta concepcin de la estrategia, Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergente antes mencionadas.

Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Es probable que la mayor parte de las estrategias dependan de un continuo entre los dos extremos.

En este ensayo, Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definicin de patrn: 1 planificadas, 2 empresariales, 3 ideolgicas, 4 de proteccin, 5 de proceso, 6 desconectadas, 7 de consenso y 8 impuestas.

La cuarta definicin de Mintzberg dice que la estrategia define una posicin; es decir, medio para ubicar a una organizacin en un ambiente. Lo anterior es compatible con enfoque analtico estndar antes mencionado. Mintzberg, alejndose un poco de ello, ofrece una quinta definicin que contempla el interior de la organizacin, de hecho, el interior de la mente de los estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.

Tales definiciones se aclaran de la manera siguiente: Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples metas Simon, : desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habrn de regir a la compaa; pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales, as como todos los principales programas de actividades de cada subunidad.

Las metas principales aquellas que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas. Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.

Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Por ejemplo: El inventario de cada uno de los artculos no podr exceder, sin la autorizacin corporativa, el lapso de tres meses.

Al igual que lo que pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organizacin. Las polticas principales aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad se denominan polticas estratgicas.

Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos.

Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos. Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.

Estas decisiones son las que autnticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debern asignarse.

La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratgicas es decir, si sus esfuerzos estn o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potenciales sin importar si las tareas individuales son o no desempeadas con eficiencia.

La eficiencia administrativa, as como las innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el rea operativa.

Irwin, Inc. Estrategias versus tcticas Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. El gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, la economa nacional, la tesorera, el gasto militar, las inversiones, los impuestos, la oferta monetaria, la banca, el desarrollo regional y la creacin de empleos, todas ellas relacionadas jerrquicamente y entre s de algn modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades.

De igual manera, los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles departamentales de cada divisin. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los niveles, en qu difieren stas de las tcticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de accin o la perspectiva del lder.

Lo que parece ser una tctica para el ejecutivo en jefe o general puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia o teniente si es que sta determina el xito total y la viabilidad de su organizacin. En un sentido ms preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial.

La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propsitos ms ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa.

Esta condicin, por lo general, atae a las acciones importantes que son emprendidas en el ms alto nivel de las organizaciones competitivas. No obstante, los tericos del juego no vacilan en sealar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envo en tiempo de paz de una flota a travs del Atlntico, slo requieren elaborar planes y programas de coordinacin Von Neumann y Morgenstern, ; Shubik, ; McDonald, Sin embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si algunas personas o naciones deciden oponerse a los propsitos de la flota.

En particular, son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue la formulacin estratgica de la planeacin programtica que es mucho ms sencilla. Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guas para la accin o como los resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real.

En organizaciones ms complejas Suele ocurrir que la existencia de una estrategia o cambio de estrategia sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes.

Por tanto, es indispensable referirse y tener en cuenta el patrn aparente de las metas operativas, polticas y principales programas de la empresa para ver cul es su verdadera estrategia Mintzberg, Este patrn, tanto si se elabora a propsito, y con antelacin, como si llega a ser simplemente una integracin general de todas las decisiones previas representa la autntica estrategia de la empresa.

Y son los cambios en esta planeacin digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia los que debern tener a la mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratgicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas, transformarlas en una sabidura que sirviera de gua para el futuro.

Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratgicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la tecnologa moderna, los principios bsicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Las instituciones ms modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos.

Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomticas que pueden citarse como ejemplos clsicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea en el ao a. Aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de las ciudades-estado griegas y as establecer su dominio sobre lo que entonces era esencialmente el norte de Grecia. Queran tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia por su flanco oriental.

Despus de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las falanges ni las caballeras de estas ambas muy bien adiestradas tuvieran ventajas decisivas. Filipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando, por invitacin del consejero anfictinico, condujeron su ejrcito al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea.

Despus tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes poltica y moralmente, a travs de la rpida restauracin de las comunidades fenicias antes dispersadas por los tebanos e hicieron adems, que a Filipo lo declararan campen de los dioses dlficos. Luego emplearon mensajes engaosos para hacer creer al enemigo que se haban desplazado hacia el norte de Tracia; los macedonios tambin aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaa prxima de tal modo que fuera posible consolidar sus fuerzas cerca del poblado de Queronea.

All, una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, los macedonios intentaron primero negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones optaron por un plan de contingencia bien desarrollado sobre cmo atacar y aplastar a los griegos.

Por supuestos, antes de que todo esto aconteciera haban organizado sus tropas en las afamadas falanges y haban desarrollado toda la logstica necesaria para asegurar el apoyo de campo, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayud a las falanges macedonias a penetrar las firmes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas.

Aprovechando las ventajas naturales de sus terrenos herbosos, los macedonios lograron que el apoyo que la caballera aport a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por ltimo, empleando una ventaja relativa la estructura de mando que su sistema social jerrquico les permita hacerlo contra los griegos que eran ms democrticos, los nobles macedonios haban adiestrado a su personal hasta hacer de l una de las ms disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo.

La estrategia de batalla Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea, la cual surgi como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias especficas, as como las disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinariamente disciplinadas falanges as como en las poderosas unidades de caballera capitaneadas por Alejandro.

Sus debilidades consistan en que eran excedidos en nmero y se enfrentaban a los bandos ateniense y tebano, una de las mejores tropas de infantera del mundo en ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes padecan dos puntos dbiles. Uno era el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas, ubicadas cerca de la Acrpolis queroneana y prximas a otras mejor armadas pero muy integradas los hoplitas, que se enlazaban con el poderoso centro ocupado por los atenienses.

El famoso ejrcito tebano ancl al flanco derecho griego cerca de una cinaga en el Ro Cefiso. Vase figura 1. Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo tom a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballera.

Alinearon sus tropas en una posicin especial que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno decidieron dnde concentraran sus fuerzas, qu posiciones concederan y qu puntos clave deberan tomar y retener.

Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las lneas griegas ver mapa , desde donde desarrollaron una defensiva general dirigida contra el flanco izquierdo griego y atacaron el punto dbil de sus contrincantes las tropas cercanas a Queronea con las unidades macedonias ms disciplinadas, la brigada de los guardias. Despus de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la lnea griega hacia su izquierda, la brigada de los guardias inici una retirada planeada repentina.

Tal artificio hizo que los griegos al pensar que los macedonios estaban en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La Figura 1 La batalla de Queronea. Fuente: Modificado bajo licencia de P. Luego, con una sincronizacin definida con antelacin, la caballera de Alejandro atac la lnea que se haba dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal como se haba planeado, se agruparon en las altiplanicies a orillas del Ro Hemn.

Alejandro se abri paso y estableci una cabeza de puente a espaldas de los griegos. Volvi a enfocar sus fuerzas contra una seccin de las lneas enemigas; su caballera cerc y destruy al bando tebano mientras la avasalladora fuerza de las falanges penetraba a travs del claro que l haba creado. Desde su posicin segura el flanco izquierdo macedonio dio entonces la vuelta y atac el flanco de los atenienses. Con la ayuda del plan de contraataque de Filipo, los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro griego Analogas Modernas Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratgico formal de la era moderna.

Al inicio de este periodo Scharnhorst insista en sealar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y los estmulos motivacionales Von Clausewitz, 8. Federico El Grande prob tales ideas en el campo de accin. Probablemente con base en dicho anlisis, adopt el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rpidas como los conceptos medulares para la rgida y disciplinada cultura alemana que tena que estar siempre lista para combatir en dos frentes Phillips, Von Blow continu enfatizando el papel predominante que juegan la ubicacin geogrfica y el apoyo logstico dentro de la estrategia.

Tanto Jomini como Von Blow destacaron los conceptos de concentracin, puntos de dominacin y rapidez de movimientos como aspectos centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron, desarrollar principios matemticamente muy precisos para su poca. Ms tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamentales claros en tiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran tambin componentes de los objetivos ms generales de la nacin con horizontes temporales y que, a su vez, se extendieran ms all de los objetivos de la propia guerra.

Dentro de este contexto Von Clausewitz postul que una estrategia efectiva debera concentrarse alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar y mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejrcitos durante las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluy varios de los conceptos que operaron en el tiempo de los macedonios: espritu o moral, sorpresa, astucia, concentracin en espacio, Von Clausewitz demostr que estos principios generales eran aplicables en muchas situaciones especficas, como los ataques defensivos, los flanqueos y las retiradas.

Adems, siempre acentu lo intangible del liderazgo. Sus principios bsicos sobre ubicacin y organizacin habran de ser combinados con la audacia, la perseverancia y la genialidad. Constantemente enfatizaba como lo hizo Napolen la necesidad, una vez empezada la batalla, de una flexibilidad bien planeada.

Ms tarde, los analistas estratgicos adaptaron estos temas clsicos a los conflictos a gran escala. Von Schlieffen combin los enormes atributos numricos y productivos de Alemania con la vasta facilidad de maniobra de los campos de Flandes y as armonizar el poder de la nacin bajo una alineacin peculiar de fuerzas una guadaa gigantesca que flanqueara a sus adversarios franceses, atacara sus puntos dbiles sus lneas de abastecimiento y su retaguardia , capturara y retendra los centros polticos clave de Francia y, en el campo de batalla, dominara o destruira su debilitado ejrcito Tuchman, Por otro lado, Foch y Grandmaison consideraron el nervio cran , la moral lan y los continuos ataques concentrados attaque outrance como valores equitativos a la recientemente vencida, voltil y vengativa nacin francesa, la cual haba decidido tanto por razones de coalicin como de orden moral establecer lmites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra Mundial; es decir, no atacar primero, ni hacerlo a travs de Blgica.

Al perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abierta en los combates en trincheras, Hart revitaliz el enfoque indirecto, que se convirti en el tema fundamental, entre las dos guerras mundiales, del pensamiento britnico.

Ms tarde en Estados Unidos, a raz del desarrollo de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff y Snell empezaron a enfatizar la planeacin de coaliciones de gran escala. El grupo Enigma actu en secreto para desarrollar la red de inteligencia que result tan decisiva para los resultados de la guerra Stevenson, Sin embargo, una vez enfrascados en la guerra, George Marshall an pensaba que la nica esperanza de que los aliados lograran la victoria era mediante la concentracin de tropas avasalladoras contra un solo enemigo Alemania primero, y luego, despus de haber concedido algunas prdidas en el Pacfico, reconcentrar las tropas aliadas en una gigantesca movilizacin coordinada y gradual contra Japn.

En el frente oriental, MacArthur tropez al principio, luego consolid una base de operaciones, desarroll su logstica, evit los puntos fuertes de sus contrincantes, eludi las posiciones defensivas establecidas por Japn y, mediante una gigantesca maniobra de flanqueo, se aprest para invadir Japn, no sin antes minar su voluntad poltica y psicolgica por medio de bombardeos de saturacin James, Todos estos pensadores y practicantes modernos utilizaron principios estratgicos clsicos que datan de la era de la antigua Grecia, sin embargo, las analogas ms sobrecogedoras de la Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y Rommel, las cuales fueron casi copias al carbn de los conceptos macedonios de concentracin planeada, rompimiento rpido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia Essame, ; Farago, ; Irving, ; Young, An prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien se trate de estrategias gubernamentales, diplomticas, militares, deportivas o de negocios.

Qu paralelo ms evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios bien desarrollada que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos y luego concentrar los recursos, atacar a campo abierto, avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado y finalmente reagruparse para, en seguida, expandirse a partir de esa base, para dominar un campo ms amplio?

Muchas compaas han seguido tales estrategias con gran xito En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1 las metas u objetivos ms importantes que deban alcanzarse, 2 las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin y 3 las principales secuencias de accin o programas que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido. Como la estructura determina la orientacin general y la accin central de la organizacin, su formulacin no puede considerarse tan slo como la mera generacin y el alineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas.

El desarrollo de metas es parte integral de la formulacin de estrategias En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia.

Algunos cuestan ms por unidad de ganancia que otros. Las unidades organizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para apoyar la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasar En tercera, la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. Para las estrategias empresariales fundamentales, ningn analista podra predecir, de manera precisa, cmo las fuerzas que se contraponen actan entre s o cmo sern distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las emociones, o modificadas por la imaginacin y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hbiles Braybrooke y Lindblom, Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuicin Forrester, ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que parecan caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los xitos White, ; Lindblom, En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios, deportiva o poltica, es construir una posicin que sea tan slida y potencialmente flexible en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasin, de las fuerzas externas.

En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con mltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de reas, de batallas, de infantera y de artillera, otras organizaciones por igual complejas deberan tambin tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s Vancil y Lorange, ; Vancil, Cada una de estas estrategias debe ser ms o menos completa, congruente con el nivel de descentralizacin deseado.

No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel. A pesar de que, por las razones citadas, lograr una cohesin total entre las estrategias principales de una organizacin vendra a ser, sin duda alguna, una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante que existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrollada.

Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomticas proporcionan un marco excelente para ello. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formales que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias; por el contrario, se trata ms bien de una mezcla o mala mixtura de filosofas o simplemente de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratgicos ms fundamentales.

Relaciones internacionales. Relaciones de trabajadores. Subsitemas 1. Subsitema de postura nacional 2. Subsistema de acceso y costo de capital 4. Subsistema de estructura organizacional 5. Subsistema de relaciones existentes con el gobierno 6. Oportunidades y negocios C. Metas D. Programas E. Opciones F. Contingencias 26 Causas: A.

Mejores comunicaciones B. Involucra niveles menores C. Extiende los horizontes de tiempo D. Confirma los compromisos adquiridos E. Ayuda a evaluar los presupuestos y los planes F. Protege los compromisos a largo plazo G. Refuerza estudio de rastreo del horizonte J. Ayuda a sumar y equilibrar compromisos K.

Instruye a los ejecutivos sobre los futuros impactos de las decisiones L. Ellos se encuentra situados entre el pasado de las capacidades corporativas y el futuro de las oportunidades del mercado. Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. No se requiere que las estrategias sean deliberada, ya que es posible en mayor o menor medida que surjan. Las estrategia eficaces se desarrollan en todas clases de formas.

Se lo debe considerar como una fuente de recursos a nutrir, desarrollar, proteger y ubicar debidamente. Las metas deben ser sucintas y deben transmitir significados a las personas y contribuir a las principales funciones del liderazgo.

Todas estas variables a la hora de efectuar cambios mayores son tan importante e indispensables como la estrategia y la estructura. Se dirigen a todos los usuarios.

Invierten en el desarrollo de los procesos. Son impulsadas por el presupuesto de capital. Los administradores corriente abajo personalizan y segmentan el mercado de tal modo de satisfacer las diversas necesidades del consumidor.

Invierten en el desarrollo de los productos. Son impulsadas por el presupuesto de desarrollo o publicidad.

Son intensivas en los recursos humanos. Tal es el caso de Procter. Estrategia A. Negocio Vertical por producto A. Negocios relacionado A. Negocios vinculados A. Negocios no relacionados B. Estructura B. Funcional B. Divisional B. Estructuras mixtas B. Staff o personal de apoyo Es el que provee los servicios necesarios para el desarrollo de los 3 niveles. Algunos de ellos son: 1. El enriquecimiento del trabajo hace referencia a las 2 dimensiones.

Ninguna C. Parte clave C. Tecnoestructura C. Personal de apoyo C. Ninguna D. Desde luego este sentido misionario se puede desarrollar en organizaciones ya existentes. Calculada, simplemente por lo que le retribuye al nuevo miembro. Por nombrar un ejemplo los kibutz. Clara y orientada, sus miembros se identifican con ella de manera simple. No permanencia B. No se establecen privilegios y las funciones van de la mano con su personalidad B.

Los funcionarios son elegidos no nominados. Reformistas, pretender cambiar al mundo en forma directa. Convertidores, que lo quieren hacer de manera indirecta. Organizaciones EE. Toma de decisiones individual A. Responsabilidad individual A. Trayectoria profesional especializada A. Organizaciones Japonesas B. Empleo de por vida. Responsabilidad colectiva B. Trayectoria profesional no especializada B. De esta manera desarrollan un mercado interno de mano de obra.

Se basa en calificaciones que son proporcionadas por superiores. Con frecuencia lo practican participes de niveles bajos, los que siente mayor peso de autoridad formal.

Juego de patrocinio Es practicado para construir una base de poder mediante el empleo de superiores, de alguien con status, quienes profesan lealtad a cambio de poder. Los premios son recursos. Es un golpe de estado organizacional. Surge por el conflicto, el cual puede desarrollarse en forma gradual o estallar de repente. Conflicto moderado 2.

Conflicto confinado 3. Surge cuando 2 centros de poder han de coexistir en equilibrio. Es la que menor se encuentra en la practica. Tiempo 2. Poder 3. Cambio 4. Las reglas para el estratega se pueden resumir en 5: 1. Debe usted saber con exactitud lo que arriesga su competidor en su contacto con usted.

Si bien no es una panacea, tampoco se le debe rechazar como algo absolutamente inaplicable. Es un medio informal, flexible y concentrado en modificar el comportamiento corporativo. Buscan mercados riesgosos que ahuyentan a las burocracias. A menudo esto implica compromisos de capital mayores a los iniciales.

Barreras a la respuesta: Leyes gubernamentales y contratos sindicales. Las empresas establecidas son visibles y acumulan a lo largo de su vida una historia de contratos que la limitan a la respuesta. En algunas prisiones, es una comunidad preocupara por la seguridad.

Las metas son un fundamental requisito para mantener una burocracia centralizada, y para los sistemas cerrados estas metas son el crecimiento. Muchas de las organizaciones creadas por el hombre para servirle lo han transformado en su esclavo. El cuello de botella en la cima. Debe contarse son una agenda muy amplia de proyectos que compitan o se complementen. Las proyecciones esconden la incertidumbre, mas la incertidumbre no es ignorancia, es conocimiento. Tal artificio hizo que los griegos al pensar que los macedonios estaban en plena retirada rompieran filas de manera precipitada.

Con la ayuda del plan de contraataque de Filipo, los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro griego Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia.

Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad Reimpreso con omisiones y con el permiso de California Management Review. En otras palabras, no basta con definir la estrategia como plan. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o, al menos, una estrategia asumida conscientemente.

Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en efecto detalles. En cierto modo, estas diversas formas en que se complementan. En este campo, el camino al infierno se puede pavimentar con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas.

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